Sociální odpovědnost firem dostává s přijetím eurolegislativy v oblasti udržitelnosti (EU Taxonomie a CSRD – povinný standard pro nefinanční reporting) jasnější hranice a obsah. Ve firmách se začínají objevovat ESG specialisté a manažeři udržitelnosti, kteří mají na starost nastavování ESG politik, koordinaci plnění cílů v oblasti odpovědné správy, spotřeby a chování a nefinanční reporting. Pilíř S, který pojímá široce téma sociální odpovědnosti firmy, leží ale také v rukou HR a L&D manažerů.
Co znamená S v ESG?
A v čem to „sociálno“ spočívá? V prvé řadě v postoji a přístupu k vlastním zaměstnancům, kteří mají mít možnost vyjednávat o pracovních podmínkách. V některých firmách toto obstarávají odbory, jinde probíhá sociální dialog, ovšem jsou i případy, kde se o pracovních podmínkách prostě nediskutuje. Po HR se požaduje uchopit strategicky často skloňovaný a poněkud vágní pojem well-being. V tématu BOZP a PO je v ČR vedena poměrně dobrá praxe, kromě hlášení úrazů se ale zřídka objevuje sledování jiných dopadů na zdraví zaměstnanců a především nebývají v těchto oblastech stanoveny žádné cíle. Velkou výzvou je pro firmy téma diverzity na úrovni nejen managementu, ale i zaměstnanců. Genderová i věková rozmanitost a podpora mezigeneračního dialogu se liší podle odvětví, někde je i nereálná, přesto musejí existovat interní opatření na podporu diverzity a snaha o přiměřenou vyváženost. Téma zaměstnávání osob se zdravotním znevýhodněním a osob se specifickými potřebami a částečné úvazky jsou bolístky českého pracovního trhu. Podíl těchto zaměstnanců je dlouhodobě velmi nízký a je správné usilovat o jeho navýšení. Mzdová politika, systém odměňování, stejně jako celkové zprůhlednění jsou velkou výzvou. Kupříkladu v jedné lichtenštejnské firmě jsou zaměstnancům v rámci náboru otevřeně komunikovány mzdové úrovně ve vztahu k pozicím, systém bonusů i kariérního růstu, tato pravidla nejsou závislá na osobních vazbách a jsou stejná pro všechny. V jedné české bance jsem pak byla mile překvapena, že byly stanoveny kromě celofiremních také osobní KPIs v oblasti udržitelnosti u manažerů a členů boardu. To je do značné míry závazek a dost velký motivátor k zavádění změn v oblasti udržitelného a celkově odpovědného podnikání.
Sociálno ve vzdělávání a rozvoji
HR a L&D manažery by měl především zajímat systém vzdělávání a rozvoje svých zaměstnanců, přičemž reporting není jen o množství hodin absolvovaných školení. Předchází mu postavení strategie v oblasti rozvoje vlastních zaměstnanců a stanovení klíčových ukazatelů úspěchu. Kromě obvyklého průběžného zvyšování kvalifikace (podpora soft i hard skills a profesní certifikace) jsou dobrou praxí talent programy, firemní mobilita, tedy stáže a možnost práce v zahraničí, přesuny mezi rolemi v rámci firmy, specifické rozvojové programy pro manažery (leadership akademie). Sleduje se skóre povýšení, fluktuace a spokojenost zaměstnanců. Pozornost některých firem směřuje k rozvoji mladých talentů a studentů, logicky i s cílem získat nové zaměstnance. Péče o zaměstnance pak zahrnuje kromě flexibilních pracovních podmínek a různých pro zdraví orientovaných benefitů také možnost využít koučování a mentoringu nebo psychologickou podporu. To vše pomáhá zmírňovat potenciální negativní dopady práce na fyzické či psychické zdraví. Existence komplexní péče o zaměstnance ukazuje na vyspělou firemní kulturu. Spolupráce se studenty a trainee programy zase na otevřenou kulturu organizace. Pracovní podmínky, stejně jako spravedlivá mzda, se nově řeší také na úrovni agenturních zaměstnanců a „ičařů“ a v rámci dodavatelského řetězce.
CSR není totéž co ESG
Dříve dobrovolná aktivita mnoha firem pojmenovaná jako společenská odpovědnost je v rámci ESG regulace vtělena do oblasti sledování dopadu na komunitu. Některé zahraniční korporace pod vlivem zahraničních matek plní CSR koncepce dle zadání matky bez ohledu na potřeby v ČR. Regulace k tomu nově dodává potřebný lokální rozměr, přičemž firmy mají sledovat nejen dopady své činnosti na životní prostředí, ale též na životní podmínky osob v regionu. V českém kontextu může být zajímavý příklad podpory finanční gramotnosti ze strany bankovní instituce, kde lze sledovat vazbu důsledku na core byznys firmy. V jedné telekomunikační firmě zase bojují proti nedostatku žen v IT pořádáním týdenního kurzu kódování pro dívky. Současně do talentového programu pro mladé nabírají 50 % žen.
U některých firem jsou jejich kompenzační opatření naopak diskutabilní. Je hřiště postavené před supermarketem skutečně opatřením pro komunitu nebo marketingovým nástrojem a snahou o zvýšení tržeb? Obchodní cíle a cíle v oblasti udržitelnosti by měly jít ruku v ruce. Všudypřítomné výsadby stromků a nahodilé dobrovolnické aktivity týmů v neziskovkách jednou do roka jsou ukázkou toho, že jsme stále na začátku opravdu odpovědného chování firem ve vazbě na reálné potřeby regionu a seriózní analýzy dopadů.
Je na nás, jak si s tím poradíme
V rukou manažerů je nyní velká moc a příležitost, které se již někteří odpovědně chopili. HR si berou k ruce zkušené facilitátory diskuzí a odborníky na téma diverzity či inkluze. Začínají přemýšlet o tom, odkud odebírají kávu a občerstvení na meetingy a kam jezdí na teambuilding, kde tráví „den pro charitu“ a proč. Osobně vnímám celé téma jako velmi dynamické a vzhledem k jeho rozsahu také doporučuji inspirovat se již fungujícími modely, spojit se s odborníky a zejména se nechat poučit, čím začít, jaká data sbírat, jak stanovit co nejreálněji závazky a cíle v oblasti S.